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成長的通道
作者：佚名 日期：2001-11-15 字體：[大] [中] [小]
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編者按：成長是任何企業都需要面臨的話題。怎樣才能取得現有事業的成長，更是常常困擾著企業首腦。本文系摩立特公司通過對咨詢實踐的總結，概括出企業保持成長的一些原則和做法。管理沒有固定的答案，只有永遠的問題。編發此文，旨在為讀者提供一種新的維度，認知企業成長。
---成長的煩惱
---沒有什么比企業盈利能力的提高，更能增加股東利益；也沒有什么比盈利能力的提高，更能對組織產生激勵作用。而且，現有事業的持續穩定的增長，比其他任何指標更能證明企業運營良好，經營戰略健康。
---在如今的交易和投資組合的新一輪洗牌的熱鬧中，更應當牢記這一點。當然，良好的兼并與收購的機會值得關注，因為它會帶來合理的多樣化發展機會和節約成本的積極性。但不要忘記許多削減成本的痛苦和只能奏效一次的特征，不要忘記進行兼并和讓新事業走上軌道所必須面臨的真實世界的困難。
---沒有什么地方比得上家，也沒有什么增長比得上企業主業的增長。你了解越多，就越不會被幻想欺騙。比如，你已經有了一個適當的企業系統，成本會隨著產量的擴大而相應增長；你也已經有了擴大品牌知名度的良好機會。如果你能率先到達，那么你就能在與競爭對手的較量中先發制人，避免對手將你現有的顧客搶走。
---當然，問題在于，這并不是什么輕而易舉的工作。想在現有企業中創造出有意義的成長并不容易，這是個顯然的難題。很可能你努力經年，但卻從沒有發現這樣的機會。確實，當在現有領域繼續堅持都很困難的時候，何從談起成長？
---我們遺忘了什么？忽略了什么？有什么應做而沒有做到？這些問題困擾許多大型成功企業和深諳市場的跨國公司，他們常常自問：“我們怎樣才能取得現有事業的成長？”
---全面的觀點
---我們的答案是——從完全不同的角度考慮市場情況。最有吸引力的成長，來源于為人忽略的市場角落。你也許從未考慮過那個地方，或者你是沒有發現那個機會。管理者常常不能考慮到企業成長的全部可能源泉。每一個企業都有自己的局限，常常考慮的是在過去曾取得效果的成長源泉——比如說，從競爭對手那里搶得新的顧客——但卻沒有考慮到，可以通過刺激現有顧客消費使用更多的產品。
---即使管理者考慮問題的視野更開闊一些，他們也很難堅持下去。這是因為每家公司或每項事業最有效率的成長類型，總是隨時間的變化而變化。當信用卡行業尚處于幼稚期時，企業最大的成長源泉就是爭取發行更多的信用卡。但當公司已經發行了數以百萬計的信用卡后，成長的規律發生了變化。怎樣才能讓顧客使用你公司的信用卡，而不是競爭對手發行的信用卡？你怎樣才能說服顧客將你公司的信用卡——你公司的產品——用于新的用途上？對于其他企業來說，問題同樣如此。
---尋找新的成長點的最佳途徑是：首先，開闊你的思考范圍，要考慮到各種成長類型；然后，對于你以前沒有考慮到的地方，要花更多的時間和精力去考察。
---例如，如果你是一本雜志的發行商，你知道你的讀者都通過哪些渠道、在哪些場合購買你的雜志——或者說，你通過哪些渠道在哪些場合提供你的產品？如果你是一家商業銀行，你的那些高成長的中型企業客戶是只需要已經得到過的金融服務，還是也會需要像外匯交易這樣的新興服務項目？如果一家企業對它的核心市場缺乏全面的觀點，沒有整體概念，那么，要準確、有效地回答這樣一些問題是不可能的。
---清晰的視野
---僅有這些說明成長來源的圖表還遠遠不夠。你還需要對真實的市場機會有清晰的了解。考慮這樣一個例子：一家從事快餐業的公司，通過一些特定的分銷商為企業、寫字樓和其他工作場所的人員，提供包括咖啡、茶、軟飲料在內的快餐服務，具體的數量和價格由分銷商與這些訂購企業的業主談判確定。該企業對市場整體和潛在需求的規模都沒有什么概念。實際上，潛在的市場與現有的業務差不多一樣大。公司的視野被分銷商、業主等這些中間層次所阻隔，唯有當它了解了最終消費者的真實需求和滿足需求之道上的所有障礙之后，它才能抓住成長的機會。
---經驗表明，在不受限制的基礎上，對市場的所有機會進行系統的識別和定量化的分析，可以產生巨大的回報。考察市場上所有可能的成長機會，評估每一類主要的成長機會的數量和價值。
---現在，如果你能以適當的組織形式，來抓住所有的機會——這當然是一個很大的假設——你將獲得什么？將會在財務報表上實實在在地增加多少收益？某個人會在什么時候、什么地點挖掘出這些收益的途徑——也許這個人不會是你？
---可行的遠見
---眾所周知，對相關市場和顧客的深刻理解，是優秀的成長戰略的基礎。不過，“優秀”的實踐含義是什么？通常，市場研究人員和分析人員將“優秀”定義為對顧客有遠見的認識，它可以回答“不同的顧客群需要什么”這一問題。根據我們的經驗，這些答案常常都非常有趣。不過更常見的是，這些答案并不能帶來現實的成長。
---為什么？主要的原因在于缺乏行動能力。許多市場研究人員能告訴你，不同群體的人對你提供的產品和服務的感覺不同。但他們不能告訴你如何對這些人群進行定位，他們甚至不能告訴你如何識別出不同群體。例如，當顧客站在你的銷售人員面前時，他們如何能知道這位顧客是屬于哪一個細分市場？也許更困難的是，他們是否知道怎樣以你的組織能夠控制的方式贏得顧客？
---一家電信企業有一個龐大的客戶數據庫，其中包括電話數量、電話類型、地址；他們也有關于不同類型的電話使用者的需求和激勵措施的非常出色的市場調查。問題是什么？管理者無法將調查指出的細分市場客戶與數據庫中的這些客戶聯系起來。結果，主要基于郵寄和電話營銷的活動注定是沒有效率的。在這個案例中，要使市場細分戰略得到實行，就必須建立確實能與數據庫中的客戶直接聯系起來的合理的細分標準。
---另外，許多公司并不非常精確地了解他們所期望改變的特定顧客行為。例如，你想讓顧客在新的場合或為了新的目的使用你的產品嗎？或者，你想吸引你的競爭對手服務的顧客嗎？我們相信，如果你知道哪些顧客行為可以導致最大的成長，如果你能創造確實以這些行為為目標的工作流程，那一定會取得好效果。一種真實有效的市場細分戰略，可以使組織確實找到、了解、接觸、聯系并服務具體的目標市場。營銷工作將成為降低成本最有效的工作，你的組織中的不同職能也就能緊密結合，達到通常的行動目標。
---顧客肖像
---一旦你知道了具體可行的細分市場戰略的情況，你怎樣才能以與眾不同的方式來執行它？你需要完全理解你的顧客，以便了解他們采取這種行為方式的原因和時間。這就意味著，你需要了解他們所處的集體、他們的需要以及他們產生這些需要的原因。從另一個角度來說，你對顧客的理解應當超越統計數據。統計上的一般個體并不會購買你的產品，而只有現實世界的人才會有消費行為。作為市場人員，你必須和銷售人員一樣了解這些顧客的個體情況。
---我們使用的是我們稱為顧客肖像的方法。這些對顧客的描述要結合公司所有或所需的顧客信息，從而創造他們的肖像圖——這是一幅關于顧客如何購買、為什么購買、如何行動以及刺激他們這樣行動的原因的圖畫。這就使得市場人員可以將單純的數據轉化為關于顧客講述他們自己何時購買和使用產品的生動故事。這些故事很容易與特定行為相聯系，因此，企業就可以在某一點實施干預行動，以改變顧客的特定行為，從而使企業獲得更高水平的成長。
---系統的方法
---成功的成長戰略應具備的要素有：選擇正確的市場，理解顧客，創造關注正確行動的流程，準確評估你自己的能力，等等。獲得成長要涉及多方面的工作，它不可能是某項變化就可以帶來的結果。成長需要原則規律、整合和時間。
---許多企業知道并實踐著成長規律的一些要素，但并沒有全面地以最佳方式來實踐——沒有以系統的方法來實踐。成長機會中的穩定趨勢需要確認和捕捉，成功的企業以一種量身定制的方式將其中蘊含的遠見和基礎結合起來。而不成功的企業通常事倍功半。問題在于，他們并不缺乏創造性，而是缺乏使創造性表現出來的途徑。
---你可以識別出這些癥狀：每一個銷售單位和每一位產品經理都試圖為創造成長而做些什么。核心管理層發布了一項又一項的建議。但沒有一個人來維護整個流程的進展情況。結果，關鍵的步驟或者被遺忘，或者缺乏內在的連續性，或者不能有效地組合起來，或者自相矛盾。
---從我們一些咨詢客戶的艱苦實踐中，我們了解到整合規律實現成長的價值，我們將這種把關鍵步驟整合起來的架構稱為成長通道（Growth Path）。成長通道就是幫助管理者制定、應用、整合并經營整個成長過程的系統。
---遵循這一方法的結果是什么？首先，是具備了強有力的成長戰略的經營計劃，這是一項有著清楚的邏輯和便于企業內外溝通的計劃。其次，是得到加強的、不斷推動企業成長率的持續識別和捕捉機會的能力。
---成長通道有八個部分，涵蓋了制定有效的成長戰略的主要步驟。這個模型的本質就是幫助你集中關注因自己的具體情況而異的方面，使你盡快得到正確的結果。
---●成長診斷：評估檢查現有的成長系統和觀念；
---●重構市場：識別出可行的、有意義的細分市場；
---●繪制市場圖：描述出在細分市場上的全部經濟行為；
---●競爭機會：決定在優先考慮的細分市場上的相關競爭地位；
---●向上成長：定性和定量地描述不受限制的機會和捕捉機會的障礙；
---●顧客肖像：創造基于事實的、對顧客需要的內容和原因的全面描述；
---●成長戰略：制定健全的、針對具體細分市場的、集中于高成長機會的整合戰略；
---●組織重構：重新構造組織結構與系統，以支持并監控成長戰略。
---（摩立特集團供本刊專稿，桑旎譯）